如何发觉您的组织需要OKRs-E？
如果您的组织在实施OKR时出现以下任一情况，那就是实施OKRs-E的时候了。
我的团队成员无法陈述出公司的业务战略，以及他们对实现公司目标的期望。
我的团队成员都对OKR框架非常清楚，但却无法有效推进目标达成；
我需要经常开会讨论、追踪OKR，才能看到OKR有些许实质性的进展；
我的团队成员不知道当KR没有达成时，他们应该要去做些什么；
我需要知道团队成员他们正在做的事，是否围绕关键结果开展且确实是有助于关键结果达成的；
大家每天都很忙碌，但是感受不到自己对公司的贡献。。
应用OKRs-E你必须：
如果你期望OKR或任何新的提案被大家认同和接受，并最终能有所产出，每个人就必须遵从同一套操作手册。回到我们的定义上，我们把它拆解成几个小块去理解：
1、严密的思考框架：OKR意在提升绩效，但如果只是简单地每个季度跟踪一下你的结果，你不会如偿所愿。德鲁克有一句名言：“最严重的错误，并非由错误的答案造成。真正危险的事，是问了错的问题。”当你检查OKR结果时，真正挑战你的应该是你如何才能超越那些数字本身。你应该深入思考它们对你而言意味着什么，从而让你能发掘出振奋人心的问题，帮助你找到未来的突破口。当OKR被严谨和规范地执行时，这一思考框架的作用会更加突出。
2、持续的纪律要求：OKR代表了一种时间和精力上的承诺。一定要注意防止把目标设定后就束之高阁的现象。要想从OKR方法中受益，你必须遵从这个模型的要求，具体来说就是：
（1）以季度（或者其他预先规定的周期）为单位刷新OKR；
（2）仔细确认结果达成情况；
（3）如有必要，持续修正现行战略和商业模式；
（4）结果导向。
3、确保员工紧密协作：我们都非常清楚跨团队协作的重要性，以及团队在促成组织成功中的价值。OKR必须被设计用于最大化协作和促进整个组织对齐一致，这可以通过OKR本身所固有的透明性来做到。OKR是透明的，每一个人都充分共享，所以组织内从上至下都可以看到OKR及其达成情况。
4、精力聚焦：OKR不是也不应被当成是一张待完成的任务清单。OKR的主要目的是用于识别最关键的业务目标，并通过量化的关键结果去衡量目标达成情况。战略专家指出：战略就是不做什么和做什么，两者同等重要，不可偏废！OKR也是如此。你必须做出最终取舍，决定哪些内容才是你最终的关注点。
5、做出可衡量的贡献：关于KR通常（几乎完全）是定量的，这是它的一个自然属性。任何时候，如有可能，我们都应当尽量避免主观描述KR，KR要能精确地指出它的达成对业务究竟有多大的促进作用。
6、促进组织成长：判断OKR成功与否的最终标准，还是用结果去说话，而结果从何而来，一定是从执行而来。