OKR提供了目标与衡量目标是否达成的标准，却也为企业带来了如何将目标实际落地的难题。解决这个难题的方式便是OKRs-E目标管理框架。

OKRs-E是2019年Tita提出的在OKR目标管理法的原始框架上加入E执行的新的框架。

O：我想去哪里

KR：我如何知道自己到达那里

E：我怎么才能到达

• OKRs-E定义：建立在OKR基础之上的，正确指引OKR实施者有效推进目标达成的行维框架（行动+思维）。

• OKRs-E宗旨：避免忽视“执行”。目标是振奋人心的，关键结果是可衡量的，但是我们必须认识到，没有任何结果是可以凭空获得的，想要获得结果你必须为此展开行动，执行一个又一个肯定或可能让你获得结果的工作，它可以是一个任务，也可以是一个庞大的项目；

• OKRs-E目的：通过执行来实现关键结果，通过关键结果衡量目标达成情况。

如果说OKRs是企业的战略，那么E就是企业的战术，通过制定战术以及对战术的调整及达成，来实现企业的战略。

使用OKRs-E的好处

帮助组织以正确的思路，明确的框架进行基于OKR的目标管理。

OKRs确保了目标的一致性，明确了整个组织要将精力集中在实现目标的的关键成果上，而E则进一步帮助组织明确，想要实现关键成果，必须付出大量执行，通过推进执行，才能实现关键成果，从而达成目标。

我的客户从OKRs-E获得的最大好处：
科学管理目标OKR：围绕战略定目标，围绕目标定关键成果，围绕关键成果制定一系列可行的实验性的执行计划。让执行推动关键结果，让关键结果衡量目标达成情况。

细分为以下几点好处：
1）每个人都有目标，并且朝着相同的目标努力。
2）目标可以更具挑战性，员工更愿意积极贡献。
3）发现组织中的人才，每当遇到障碍，总会有源源不断的解决办法。

有效OKRs-E的十大特征

• 专注的：一个OKR下目标只能有且只有1个，关键成果可以1-3个，使用OKR，少即是多，聚焦在1个重点目标和两三个关键成果上，要好于多个目标和N个关键成果

• 有说服力且可衡量的：目标要可以被论证且被认可的，否则就像一个空头支票，永远无法兑现。大家都认可和理解的目标，才能赢得大家一致的行动力

• 要结果而不是要产出：无论关键成果KR要的结果，而不是产出。产出是没有预期的，做到什么程度就是什么样子，而结果是已有预期并且必须喜丧办法实现的。

• 符合MECE法则的：关键成果可以是不同纬度不同指标的，也可以是相同纬度不同层级的，但必须是负责MECE法则，即：相互独立，又完全穷尽的

• 自发的：OKR的目标不是下达式和授权式，而是自己基于个人或者组织管理范围内去制定的目标，目标只有是被自己设定的，它的推进与达成才会让你具备更大的动力，并且获得更多的成就感。

• 不断对齐调整的：O是不变的，KR是必须努力推进的，而E执行，是需要不断对齐效果，及时进行调整的。KR：我们今天必须到达对面的河岸。E1（原计划）：我们搭乘渡轮过去。障碍：今天渡轮临时停运了，无法达成KR。对齐调整后，制定E2：找条渔船搭乘过去。

• 自下往上的：通过对E的开展，推进KR的达成，促使O的实现；通过员工个人目标的达成，推进团队目标的达成，促使组织目标的实现。

• 需要复盘的：过程、结果要复盘，O、KR甚至E执行都要反馈，才能提高

• 只有yes 或 no：OKR的目标只有被完成和未完成两个结果，所以永远不要对目标打分，没有意义，但你可以对KR进行评分

• 保持纪律性：OKRs-E不仅是一种目标管理的框架，更是一项管理思维的变革，没有任何变革的顺利是盲目随机的，它们都是有纪律性的，执行OKRs-E你需要同时为你的组织配置可执行并保持的纪律法则。