聚焦核心，提高效率，最先实现最重要的战略目标

《OKR工作法》给大家讲述了创业公司TeaBee实践OKR的过程。他们的创业目标是让喜欢喝茶的人喝到好茶，一个好的想法让他们创立了公司。

然而好的想法容易有，能够将其实践是困难的。在创业公司逐步发展中，产品宣传设计、团队人员变动等等多方面的事务让他们迷失了方向。为了一些看起来着急却不是很重要的事情，他们花费了非常多的时间，这让一些重要的事情没有得到及时解决，让公司面临了困境。

一位有丰富经验的管理者向他们推荐了OKR目标管理法，建议他们先找到自己当前的目标，再聚焦目标去努力，不要让琐碎的日常影响了企业的发展。

于是TeaBee的两位创始人开始将对于团队来说最重要的事情作为目标列了出来，基于目标规划了接下来的工作安排。这样的改变成为了他们成功的开始。

但是，OKR目标管理绝不是仅仅适用于创业团队的管理方法，无论是什么规模处于什么阶段的企业都可以用它来推动企业发展。

对于企业发展来说，一个当前最重要的目标是非常重要的，这样的一个目标的实现能够保证企业在向前走，实现了这个目标就能够达成企业向前走的目的。每一个阶段都应该取得成果，让下一阶段能更快的完成，而不是同时推进多件事情，分散精力拖延结束时间，让其他团队有机可乘走在自己的前面。

OKR目标管理法的O是企业战略的方向，这样的一个方向能够给出所有员工判定工作优先级的依据，最靠近这个方向的事务就会是最重要的工作。

管理变革，培养员工从“需要做”变成“想要做”

每个人都需要工作来保证自己的生活，但并不是每个人都喜欢自己的工作。就像爬一座大山，如果你的目标是因为需要爬上山顶而爬山，那么那些因为喜欢山顶风景而想要爬上山顶的人一定比你更加轻松快乐，因为他们内心对于美丽风景的渴求为他们提供着源源不断的动力。同样的，如果你是因为喜欢工作所产生的的价值而工作，那么你也一定比仅仅只是需要工作来保障生活的人更加快乐，有更大的动力去做更多的事情，去将事情做得更好。

我们所熟知的KPI就是在强调“需要做”，它将员工目标与绩效考核绑定在一起，更多的是强调如何保质保量的完成预定目标。这种模式下员工是为了合格完成指标而工作，那么为了绩效，这个指标一定是他有90%甚至是100%把握能完成的。并且如果这个员工只是需要工作而工作，那么他只会做为了完成目标的工作，而不会想着要付出更多的努力去做的更好。

Okr在这里就是不同的，他强调的是“想要做”。团队领导给出一个大的目标，这个目标可以只是一个方向，不用有具体的实例。员工在服从这个目标方向的基础上设定自己想要达到的可以支撑大目标的关键成果。因为okr并不直接和绩效考核绑定，所以员工在设定关键成果时可以给自己设定一个自己只有60%左右把握的目标，一个有难度有挑战性的目标。那么接下里的工作中，他就会自主的去做所有能达成目标的事情，实现自己想要实现的目标，完成预留给自己的挑战。

需要与想要虽然只是一字之差，但对于KPI和OKR来说是有很大差别的。其中还有一个很关键点在于KPI的“需要”制定的指标透漏着一些强制执行的意味，一般是不允许更改的。但是okr的“想要”所产生的关键成果就会灵活一些，它允许执行过程中因为环境变化、人员更替等不可抗力而改变，只要该关键成果依然服务于大的目标即可。所以在市场变化无常的今天，OKR会更加符合时代的需求。