关键绩效指标（KPI）

KPI是一个可衡量的值，它指示组织在员工绩效，流程，产品，项目和其他计划等特定领域的表现。简而言之，它是对公司绩效的成功，状态和标准的量化度量。

目标与关键成果（OKR）

战略框架是另一个起源于英特尔并由Google推广的流行缩写– OKR。这是实现特定目标的管理方法。

KPI vs OKR –利益相关者（谁实施）

KPI –在组织中，不同部门，团队或业务部门使用不同的KPI集。实施相关KPI并使用它们来衡量业务成功的能力是每位领导，主管或经理都需要具备的一项技能。 

OKR –就像KPI一样， #OKR#由组织中的不同部门，团队和业务部门使用。但是，OKR不仅被担任领导角色的人使用，而且还用于个人级别。 从一线团队到经理，主管和主要领导的每位员工都有自己的一套OKR。尽管关键绩效指标仅由经理或领导者创建，但是创建OKR却是每个人的任务。每个员工都有责任创建自己的OKR。

KPI与OKR – 结构（构成每个工具的原因）

为了清楚地了解如何在团队中利用它，让我们看一下构成KPI的因素：

  • 指标
  • 目标或“理想的绩效范围” –每个KPI需要在给定的时间范围内匹配特定的目标。 
  • 数据源 – 每个KPI都需要有一个数据源才能生成可靠的成功度量标准。
  • 报告频率 – 应在相关员工或团队成员之间讨论KPI。通常，它们每月进行讨论。

OKR有两个部分：

  • 目标 – 个人，团队或部门需要实现​​的特定目标。他们必须雄心勃勃但可以实现，定性并且有时限
  • 关键结果 – 它们是可量化的结果，表明是否已实现目标。

KPI与OKR – 范围（用途和应用）

KPI可以用于不同目的-评估员工绩效，评估现有流程或计划或衡量计划的成功。

OKR帮助个人和团队设定目标。他们并不是要对绩效进行评分，而是要挑战员工和团队制定雄心勃勃的目标，从而对组织产生影响。 

但是，KPI可以在执行OKR期间发挥作用，尤其是在关键结果的实施中。

重要的是要意识到OKR包含KPI，因为关键结果也可以代表KPI。

例如，假设您有以下主要结果：到第四季度将利润率提高25％。 

在这里，利润率还可以作为KPI，因为它是决定公司成功与否的一个因素。


KPI与OKR – 目的（所需输出）

KPI与OKR之间的最大区别也许在于创建它们的意图或目的。

KPI目标通常是可以实现的。它们代表过程，项目或计划的预期输出，或员工的预期绩效水平。 

OKR涉及“延展目标”。它们是可以实现的，但是大胆而雄心勃勃。仅仅达到团队的预期结果并不能使他们成功。


OKR 与 KPI 的三个本质不同

一、思想不同
绝大部分企业都是把KPI当作考核的工具，重考核，轻管理，甚至“零管理”；这样的企业肯定是用不好KPI的；当他们用了很久用不好KPI，就开始批评KPI的各种不是。当他们发现OKR的这个被很多人吹成“万能钥匙”的东东，立马就转向OKR，殊不知又开始用KPI的思想来使用OKR，这样的OKR不被玩死才怪呢。
OKR与KPI的本质不同是OKR是一个管理工具而不是考核的工具，OKR重管理，轻考核，特殊情况下甚至可以不考核。


二、关注点不同
KPI说到底关注点在结果，或者说重结果，轻过程，做得极端的企业基本上是只看结果的。有个客户公司的老总甚至将其形容说KPI是“赌博式管理”。
OKR的关注点是结果和过程并重的；OKR在一些极端状况下，对比结果和过程可能会更偏重于过程，特别是探索性的工作。

三、目标与行动
KPI非常注重目标，而且目标必须SMART。KPI对行动的关注不多，做得好的KPI会要求有相对应的计划，计划管理究竟做的怎么样，绝大部分人都心知肚明。
反观OKR，OKR不但关注目标，对于行动OKR的要求则是比较高的，不但要求行动明确具体可操作，更要求行动有一定的创新，有一定的“杠杆率”；而且OKR更是要求“行必果”，就是所用的行动都一定要有结果的。

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